Projet professionnel : manageur, merci de ne pas choisir à ma place !

Un territoire où le manageur peut, avec les meilleures intentions du monde, devenir tour à tour conseiller d’orientation, agent de rétention de compétences, distributeur de promotions… ou prévisionniste de carrière.

Avec parfois cette petite musique en fond :

« Mon pauvre Guy Degrenne, ce n’est pas comme ça que vous réussirez dans la vie ! »

Nous sommes rarement très bons pour prévoir ce qui fera réussir quelqu’un d’autre. Alors peut-être faut-il commencer par là :

Le projet professionnel d’un collaborateur ne nous appartient pas.

Quand le manageur veut trop bien faire.

On connaît assez vite les pièges.

• Il y a la projection : « Moi, à ta place… »
• La promotion-récompense : faire d’un excellent expert un manageur parce que cela ressemble à l’étape suivante d’une carrière.
• La rétention : repousser la mobilité de celui qui détient une compétence dont on a absolument besoin aujourd’hui.
• Et l’immobilisme : puisque le collaborateur dit qu’il est bien là où il est, on finit parfois par ne plus ouvrir la discussion sur la suite.

Ces attitudes répondent parfois à des besoins très compréhensibles : sécuriser son équipe, garder une compétence, valoriser quelqu’un, éviter une prise de risque ou simplement vouloir aider.

Le problème commence lorsque le manageur se met à écrire, même un peu, le parcours professionnel de quelqu’un d’autre. Le collaborateur peut partir, rester, bifurquer, prendre un risque, ne pas en prendre… ou même ne pas décider maintenant. Cette décision lui appartient.

Alors que reste-t-il au manageur ? Beaucoup de choses.

Faire émerger sans enfermer

Nous avons souvent appris à poser des questions assez sages :

• « Comment te vois-tu évoluer ? »
• « Où te vois-tu dans trois ans ? »
• « Quelles formations souhaiterais-tu suivre ? »

Elles ne sont pas mauvaises. Mais elles peuvent produire un « je ne sais pas », ou enfermer la réflexion dans ce que la personne connaît déjà. À force de chercher directement une réponse, on peut parfois figer la pensée au lieu de l’ouvrir.

Il faut alors des questions qui déplacent le regard. Des questions à focus interne : elles ne suggèrent pas ce qu’il faudrait penser, elles invitent la personne à aller chercher ce qui l’anime, ce qu’elle veut préserver, ce qu’elle est prête à engager.

Et si on posait des questions que l’on n’ose pas poser ?

Il n’existe pas de liste magique. Une bonne question dépend de la personne, du moment et de ce qui vient d’être dit. En voici quelques-unes. À chacun de compléter.

Pour aller chercher le désir

• « Si l’entreprise disparaissait demain matin, tu postulerais sur quoi ? »
• « Quel métier serait un kiff absolu pour toi ? »
• « Qu’est-ce que tu aimerais essayer si tu n’avais rien à prouver à personne ? »
• « Quelle activité fais-tu aujourd’hui où le plaisir prend tellement de place que le timing devient secondaire ? »

Pour regarder ce qui nourrit… et ce qui use

• « Quelles sont les deux choses qui te nourrissent le plus aujourd’hui ? »
• « Quelles sont les deux choses qui te font vomir aujourd’hui ? »
• « Quelle partie de toi reste au vestiaire quand tu viens travailler ? »
• « Qu’est-ce qui est non négociable pour toi dans ton travail ? »

Pour challenger le projet

• « Qu’est-ce qui sera le plus difficile dans ce projet ? »
• « Quelles compétences dois-tu encore acquérir ? »
• « Quel effort es-tu prêt à fournir pour les acquérir ? »
• « Qu’est-ce que tu as déjà commencé à faire qui montre que ce projet compte vraiment pour toi ? »

Pour ouvrir les possibles

• « Dans trois ans, tu as pris peu de risques : tu fais quoi ? »
• « Dans trois ans, tu as pris beaucoup de risques : tu fais quoi ? »
• « Quelles sont les cinq bonnes raisons de rester ? »
• « Quelles sont les cinq bonnes raisons de changer ? »

L’enjeu n’est évidemment pas de poser toutes ces questions. C’est de trouver celle qui aide l’autre à penser plutôt que celle qui l’aide à rejoindre notre propre réponse.

Challenger sans reprendre la main

Ne pas choisir à la place de l’autre ne signifie pas tout valider. Le manageur peut confronter un projet à la réalité, faire préciser l’effort nécessaire, les compétences à acquérir ou les conséquences possibles. Il peut aussi apporter ce qu’il observe.

Mais il existe une différence fondamentale entre éclairer un choix et orienter le choix.

Une question peut ouvrir. Elle peut aussi, mine de rien, contenir déjà la réponse attendue.

« Tu ne crois pas que tu serais mieux dans… ? »

Ce n’est plus vraiment une question. C’est un conseil qui a mis un point d’interrogation à la fin.

Puis lui rendre les clés

Après avoir questionné, fait émerger, challengé, apporté éventuellement des éléments de réalité… il faut rendre la décision. Complètement.

• Le collaborateur peut candidater.
• Se former.
• Tester.
• Attendre.
• Rester exactement là où il est.

Il peut même décider de ne pas décider maintenant.

Le rôle du manageur n’est pas de sécuriser le choix du collaborateur. Il est de l’aider à rendre son choix plus conscient.

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